Daniel Carriquiry
Presidente de Costa Logística

 

–Cuéntenos sobre el origen del grupo y su especialización en logística.

-Nosotros empezamos el proyecto Costa Oriental en 1983, 1984. Fue el inicio de un servicio adicional de nuestro estudio profesional de contadores, llamado Dovat, Carriquiry y Asociados. Teníamos como cliente a una empresa farmacéutica que en aquel momento contaba con fábricas en varios países de América Latina y sufrían continuos problemas de quiebres de stock y gestión de materias primas. Como nosotros los estábamos asesorando con Orlando Dovat, estudiamos el tema de las zonas francas y buscamos una solución para tener stock en Uruguay que permitiera abastecer toda la cadena de este laboratorio. Ahí iniciamos nuestra actividad logística y avizoramos un gran porvenir para Uruguay como país de distribución: tenía un régimen de zonas francas que databa de 1923 y había que adaptarlo, optimizando su posición geográfico como posible puerta de entrada al Mercosur. Participamos activamente en coordinación con el gobierno de la reinstauración democrática para modificar la ley, y convertir al instrumento en factible y sencillo.

Recuerdo que yo me dedicaba como contador a hacer proyectos de inversión y Orlando me llama para hacer un proyecto. Vine, me senté a un computador con él, y largamos ideas. Contratamos una empresa americana que nos ubicó en el tema. Y así empezamos…

Logramos la modificación legal en un aspecto fundamental: que la actividad privada pudiera invertir en zona franca, porque antes era solo el Estado el que podía hacerlo. En esa época las únicas zonas francas que existían eran Nueva Palmira y Colonia, pero con unas estructuras muy malas, porque el Estado no les daba importancia ni destinaba fondos para invertir en ellas. El otro aspecto fue que se creó la figura del usuario indirecto, que antes no existía, y eso en la operación fue fundamental. Porque como solo se exoneraba al usuario directo, el privado tenía que ceder la mercadería al desarrollador, a su proveedor del servicio, y nadie quería ceder la propiedad, al menos ninguna de las empresas internacionales. Con ese cambio, la empresa extranjera obtenía la calidad de usuario indirecto a través de un trámite y no tenia que transferir la propiedad de la mercadería.

Es una historia larga e interesante. A partir de que tuvimos la modificación de la ley, con Dovat presentamos el primer proyecto de zona franca privada, que es este (señala el extraordinario predio de Zonamérica, donde desarrollamos la entrevista).

Nosotros operábamos con Costa Oriental, y esos quince años de diferencia entre esta empresa y Costa Logística fueron una experiencia muy linda, porque nos instalamos, logramos el permiso de desarrollo de una zona franca privada, en aquel momento denominada Zona Franca de Montevideo. Teníamos el proyecto financiado pero venderlo era muy complicado, esto era una chacra de los padres salesianos… Y por eso decidimos traer a Costa Oriental desde Colonia e instalarla en Montevideo. Fue un éxito muy grande. Ya no era un conejillo de indias… Las empresas empezaron a ver que había camiones que entraban y salían, y ahí comenzó todo…

 

-¿Por qué surge Costa Logística?

-Porque ciertos clientes de Costa Oriental, que estaban conformes con nuestros servicios y que a su vez tenían empresas instaladas en Montevideo, nos pidieron que les agregáramos servicios de operativa doméstica. Son dos logísticas totalmente distintas en base al tipo de servicio que se presta. Nunca habíamos estudiado realmente el mercado local, porque hasta esa época el tema logístico era solo un servicio adicional del estudio. Nuestra principal actividad seguía siendo el estudio profesional. Cuando analizamos el mercado local, tomamos conciencia de que había una gran carencia de tecnología en el desarrollo logístico, era muy artesanal, sobre todo en lo que hace a sistemas informáticos. Hicimos una primera aproximación a un proyecto, instalándonos con un depósito de 750 metros cuadrados en Sitio Grande. Allí atendimos a  tres clientes que empezaron a crecer y de ahí nos mudamos, al año y medio, a un depósito de 3000 metros. Nos mantuvimos a la idea de que la industria farmacéutica era el rubro principal y de muy buenas perspectivas para el desarrollo logístico, porque exige un nivel de calidad muy alto, inversiones, tecnología, y muchas veces la competencia no corría al mismo ritmo que nosotros; fuimos pioneros en esa categoría. Es un cliente que exigen contar con un área acondicionada entre 14 y 25 grados, porque los productos tienen que tener temperatura controlada, y otras de 2 a 8 grados, para cámaras y para productos que tiene cadena de frío. A ello se suman todas las exigencias y certificaciones que uno tiene que tener para responder adecuadamente a las necesidades de los laboratorios internacionales. Al respecto, la certificación Good Manufacturing Practices es muy exigente.

Cuando nos instalamos en el segundo depósito, no tenía las condiciones apropiadas para esos fines… estábamos en el medio del campo. Y ahí fue que salimos a buscar un nuevo depósito. Después de muchas idas y vueltas, encontramos el de la ruta 8, que era de 12.000 metros cuadrados, con muy buena estructura.

Era una fábrica que había cerrado: la de pañales Mimosa, que se había iniciado en Zona Franca. Cuando sale la resolucion 8 del Mercosur del año 94, que no permite la obtención de certificado de origen para las empresas de zona franca, se muda para ahí. Y al tiempo, Kimberly Clark la compra, se lleva todas las máquinas y se quedan con un depósito vacío muy grande. Fue entonces que lo adquirimos, en el año 2001.

Ahi empezamos con a ser un jugador importante el mercado de la logística doméstica.

 

-¿Por qué digo que es tan distinta la logística de Costa Oriental en Zonamérica a la local?

-Costa Oriental funciona como un hub, un centro de distribución regional. Costa Logística opera para todo el Uruguay. Pero a su vez es un trabajo mucho más fino y detallado. Nosotros llevamos con Costa Logística, a una farmacia, un paquetito con tres medicamentos. En Costa Oriental salen camiones enteros, pallets enteros, mercaderías no tan específicas.

 

-Ustedes asignan un rol protagónico a la incorporación de valor…

-Sí, damos una importancia muy grande al valor agregado o adicional.

Inicialmente buscamos como un objetivo de empresa que todo producto que ingresara al depósito, tuviera que generar valor agregado. Y hay distintos niveles de esto. Un fraccionamiento es valor agregado. Me llega una caja, fracciono su contenido y lo mando a distintos clientes en todo el territorio. Pero también puede ser un etiquetado. Hay productos, como bebidas alcohólicas, a los que etiquetamos nosotros. Hay procesos y reprocesos de estuchado de productos farmacéuticos. Muchas veces viene el producto en caja de tres blisters y el mercado se mueve con unidades de un solo blister. Se vende de acuerdo con la adaptación al mercado uruguayo. En algún caso mandamos a hacer las cajas en determinadas imprentas que están aprobadas por el cliente . Tratamos de solucionar sus problemas en lo máximo posible. Porque en eso el mercado uruguayo es pequeño, y al laboratorio no le conviene generar un producto de un solo blister para mandarlo al mercado local, entonces nos lo manda en su versión original y nosotros nos encargamos de hacer el reproceso. Eso a nivel farmacéutico se llama acondicionamiento secundario: no tocamos el producto y tenemos que estar autorizados por el MSP en las instalaciones para ese reproceso.

Se trata siempre de adaptar las necesidades del cliente y buscarle soluciones… Hay procesos mas sofisticados. En Costa Oriental, por ejemplo, hacemos programación de impresoras. Estamos conectados con EE.UU. en vía directa y a las impresoras les hacemos una cantidad de adaptaciones. El tipo de papel que usa Argentina es distinto al que emplea nuestro país, por eso tenemos que programar el software en función de la necesidad, o la adaptación de 110 a 220. Hay una gran diversidad de expertise en hacer tareas que conllevan un aprendizaje; temas técnicos que no podemos hacer nosotros, pero otros sí, y para ello el cliente nos prepara.

El beneficio es que al solucionarle un problema, fidelizamos al cliente. Porque en definitiva el almacenaje es un commodity. En cambio, si podemos ofrecerle además un servicio integral, para que se despreocupe desde que el contenedor llega al puerto hasta que la mercadería está en el punto de venta, todo eso incluye este valor agregado. Uno cuida el almacenaje como servicio importante, pero allí es donde la competencia trata de bajar precio con infraestructura distinta… Los valores agregados nos ponen en un nivel diferencial que el cliente necesita y requiere. Independiente de eso, también la infraestructura de los edificios, almacenaje, movilización dentro de los depósitos, que permita asegurar al cliente una respuesta rápida, segura y en ambientes apropiados.

 

–¿Qué disyuntiva marcó aquel grave incendio del 27 de marzo en la operativa de la empresa?

-Era continuar o no con la operativa. Si hubiéramos optado por demorar seis meses en la construcción de un nuevo depósito, ese cliente estaba perdido. Había que tomar medidas inmediatas sin ir a cualquier lado. Teníamos que encontrar una infraestructura con sprinklers (rociadores automáticos que reaccionan al calor) y demás resguardos de seguridad. Fue fundamental el apoyo y reconocimiento de todos los clientes del problema que teníamos y la paciencia que tuvieron… Porque quedaron sin stock, se incendió todo.

Lestido hacía una semana que estaba trabajando con nosotros, después de una negociación muy buena… y se incendió. Si bien era un stock que apoyaba uno más chico (de partes y piezas), la respuesta de ellos fue muy buena, de apoyo. La actuación de Ramiro Gutiérrez y de mi hija Lucía fue fantástica, en conseguir inmediatamente un depósito alternativo que tuviera sprinklers, lo que en Uruguay no era fácil. Un foco ígneo, en 15 minutos te puede llevar todo.

 

-¿Cómo se produjo la expansión a Paraguay?

-Nuestra empresa en Paraguay opera de manera similar a Costa Logística, para ese mercado. Uno de nuestros clientes, que estaba muy conforme con nuestros servicios en Uruguay y gestionaba un negocio atractivo en Paraguay, padecía de grandes problemas de logística en ese país. Allí vimos una oportunidad y comenzamos a hacer realidad el sueño de la internacionalización de nuestro grupo.

 

-¿Cómo les afectó el incendio, qué sintió en ese momento?

El primer momento fue terrible. Ver que 20 años de esfuerzo de mucha gente se quemaba, realmente no se lo deseo a nadie… Pero al mismo tiempo, siempre tuve la convicción de seguir adelante. Ya a la mañana siguiente, con el equipo más cercano, que no había dormido en toda la noche, empezamos a buscar alternativas para brindar servicios a los clientes que quisieran seguir acompañándonos. La respuesta de ellos y de los proveedores fue tan contundentemente positiva que, en medio del desastre, nos llenó de fuerza y optimismo.

Seguimos operando el depósito de Salud Humana y Cuidado personal, como si nada hubiera sucedido, y a la semana ya incorporábamos un depósito arrendado para el resto de los clientes.

Hoy algunos de nuestros clientes nos cuentan que presentan como un caso de éxito en sus headquarters cómo salimos de esta adversidad, y nosotros les respondemos con una frase de cabecera de la “Cultura Costa”: “el éxito no es de uno solo, siempre es de todos”. Sólo tengo palabras de agradecimiento para con nuestros clientes, proveedores y colaboradores.

Nos dijimos: con los stakeholders que tenemos, solo nos queda invertir, ir para adelante y mejorar día tras día. Llamamos al Arq. Martín Gómez Platero, nos reunimos con él y su equipo, a los tres minutos nos pusimos de acuerdo y acá estamos, trabajando juntos por el futuro.

 

-Precisamente, ¿cómo ve el futuro?

– Soy optimista. Si bien estamos en un tiempo de restricciones en la región, el país y la mayoría de las empresas, reafirmamos nuestro compromiso de seguir invirtiendo en capital humano, infraestructura y tecnología, para ser un socio que aporte cada día más valor a nuestros clientes.

 

-¿Qué puede decirnos de las nuevas tendencias que experimenta este mercado?

-Hay muchísimo para innovar en nuestro mercado. Vamos cada dos años a Hannover, la feria mas importante de logística. Allí están las nuevas tendencias y aparece la automatización, de lo que Uruguay está muy lejos todavía. Por ahora, hay intentos de automatización en Uruguay importantes, pero tienen problemas, porque deben manejarse volúmenes necesarios para justificar una inversión de tan alto nivel. Por eso por ahora no funcionan, porque no tienen suficiente movimiento para pagar todos los costos de funcionamiento del sistema. Hemos visto mejoras en los procedimientos, estanterías, racks, autoelevadores… Ahora hicimos una inversión interesante en Paraguay. Al tener ahora tres empresas, lo que tratamos de hacer es convertir siempre a alguna de ellas en un banco de pruebas, para expandir la experiencia a las demás. Eso pasó también con el sistema informático que manejamos. El banco de prueba fue Costa Logística en Sitio Grande, ahí contratamos nuestro sistema WIS y al implementarlo, fue validado e incorporado a todo el grupo.

Cuando fuimos el año pasado a Hannover volvimos a ver el sistema Kardex, antes inaccesible, pero ahora factible en precios. Se trata de sistemas rotatorios como los tradicionales de tarjetas. Pero ahora tiene carruseles de 4 metros de ancho hasta 20 de altura, donde operan cajas con los productos. Se pone la orden de salida, y el carrusel automatizado te acerca el producto.

Incorporamos tres máquinas de ese tipo, donde incorporamos productos de cosmética: lápiz de labios, perfumes, etc. A modo de ejemplo, en Paraguay, el tiqueo, cargar la orden, se mide por línea de producto. Cuántas líneas vas a buscar al estante. Cuántas veces vas y cuantas horas demorás. En Paraguay operábamos 35 líneas por hora. Al aplicar el sistema Kardex vamos a operar 220 líneas en el mismo plazo. Es una ventaja fundamentalmente en la productividad: necesito que me pongan un pedido a las 12 y a las 15 esté en la farmacia. En tres o cuatro años, es una inversión que se paga sola.

Acá compramos hace más años unos robotitos procedentes de Alemania, para determinar sistemas de almacenamiento. Es toda tecnología importada, también de Italia.

 

-¿Por que confiaron el nuevo proyecto al estudio de Gómez Platero?

-Después de ese incendio, en que 20 años de trabajo, se extinguieron en apenas 20 minutos… la pregunta que nos hicimos fue si seguíamos o no. Por suerte los seguros pagaron todo, cumplimos íntegramente con los clientes, que quedaron muy conformes con nuestra respuesta y responsabilidad. Rescatamos también el monto por las instalaciones. Ante la disyuntiva de dejar la operación o volver a invertir, optamos claramente por lo segundo. Lo hicimos pensando en el futuro de nuestros hijos y en el de la gente que había trabajado con nosotros tantos años: no era justo cerrar y no ofrecer más empleo. Porque el éxito no es solo de uno, es de todos. Decidimos continuar con la empresa y una de las razones para contratar a Martín (Gómez Platero) fue porque queríamos un estudio que se encargara de todos los aspectos y sin sorpresas presupuestales. La inversión asciende a los 6 millones de dólares. Se trata de un sistema de edificio de «alma llena», que es como un mecano: se arma con tornillos, no hay soldaduras. Vos podés contratar uno que tenga columnas cada 5 metros u otro cada 40 metros. Cuantas menos columnas tenga, las cerchas deben ser más grandes, para resistir el peso del techo. Esto sale más caro, pero asegura una mayor eficiencia. Optamos por el mejor rendimiento en concepto. Las pocas columnas quedan escondidas entre los racks de almacenamiento. En cuanto a los pisos, aunque pocas veces les prestamos atención, ameritan también una gran parte de la inversión. Deben potenciarse para que los autoelevadores puedan operar a mayor velocidad y sin desgastar sus ruedas. Y por supuesto que están cubiertos todos los temas de seguridad habidos y por haber, para ser competitivos ante la consideración de empresas internacionales de gran porte.

 

-¿Existe personal calificado para este tipo de operativa?

-Estamos trabajando desde hace años en tal sentido. Hacemos una cantidad de actividades de aporte a la sociedad, a través de una organización que se llama Costa Educa. En Barros Blancos, el alcalde nos suministra un local donde impartimos cursos primarios para formar empleo en distintos aspectos de logística: manejo de autoelevadores, carga o descarga de camiones, sistema informático, una serie de actividades que venimos haciendo desde hace seis o siete años, a razón de uno o dos cursos por año. Al inicio lo hicimos con un préstamo BID por cinco años, luego lo seguimos haciendo nosotros. Contratábamos profesionales, pero al terminar ese préstamo seguimos con nuestra propia gente. Entre las capacitaciones, incluimos por ejemplo la de enseñan a preparar un curriculum para presentarse a un empleo… Esa es una actividad permanente. Al que aprueba los cursos, a los mejores calificados, les damos empleo y pasantías. La empresa aspira a que la gente tenga la camiseta puesta, a eso le llamamos Cultura Costa: no trabajan por ganar un sueldo, sino porque se desarrollan, crecen, se siguen capacitando, respaldados por una comunidad que los apoya, esencial para cualquier empresa que quiera tener éxito. Porque también en este rubro hay malos y buenos tiempos, pero es el equipo quien mantiene a la empresa.

La clave está en reafirmar el valor de la creatividad, pensar cosas nuevas y ejecutarlas.

En 2003 y 2004, que fue una época brava, analizamos que teníamos algo que no habíamos apreciado suficientemente, que era nuestro know how. ¿Cómo podíamos hacer para venderlo? Así, nos pusimos en contacto con la República de El Salvador. Ese país tenía 14 zonas francas, todas maquileras, y cuando China entró a EE.UU. por la OMC, no pudieron competir. El tema era como reconvertir esas zonas francas en el negocio de los servicios. Nos presentamos con la experiencia del Uruguay y ganamos la licitación. Tuvimos seis meses y pico estudiando el mercado y viendo las mejoras. Teníamos acceso directo a las más altas autoridades de gobierno. Terminamos el trabajo, fue muy bien recibido, logramos transformar la ley de zonas francas de allá, darle posibilidades de servicios logísticos, y cuando terminamos, todos nos veían como «la niña bonita» (risas). Hicimos una sociedad con una de las zonas francas y estuvimos trabajando cinco años con ellos. Se trata de Blue Logistics, que hoy se ha expandido a Panamá. Nosotros queríamos asesorarlos y ellos nos querían como socios: nos dieron una parte por un plazo de cinco años.